Mapa estratégico: no perder de vista el futuro

Algo que puede parecer muy obvio, en nuestra experiencia no lo es tanto. En general nos cuesta imaginar el futuro, diseñarlo, y el principal motivo es porque estamos muy acostumbrados a pensar y resolver el corto plazo, el día a día. La contingencia ocupa nuestros sentidos, y por tanto en ella enfocamos nuestros esfuerzos y habilidades.

He abordado en otras publicaciones este punto de imaginar el futuro, visionarlo, darle forma, y observo que se produce grados de confusión cuando he hablado de Visión de futuro y he solicitado que le den forma concreta y específica, por ejemplo, cuántos establecimientos ves a 4 años, qué características tienen, cuánta gente los opera, con qué procedimientos, qué resultados ves, qué dice el público del servicio a esa fecha… nos cuesta, y observo invariablemente que los visionarios se van al corto plazo buscando apoyarse en la realidad actual, lo que hace más difícil imaginar un mundo que hoy no existe.

En esta publicación llevo este aspecto a un lenguaje más tradicional, más cercano al cuadro de mando integral que utilizan muchas organizaciones en nuestro país, como también en otros países de Latam.

Visualizar el Mapa estratégico

Lo muestro con un par de imágenes, y voy directo al grano: El Mapa estratégico requiere conectar objetivos estratégicos con metas y sus indicadores, observando el primer año del Plan de avance.

El punto central es que previo a ello es vital tener visualizado y definidas las Metas estratégicas a largo plazo, por supuesto alineadas en cada Eje estratégico definido. Sin esta claridad es muy probable que algún equipo líder de Eje estratégico se pierda en el día a día y conecte más con una solución contingente que estratégica de medio o largo plazo.

Por tanto, es vital observar permanentemente la meta de corto y la meta de largo plazo, por línea o eje estratégico, asegurando que la primera lleve a la segunda siempre.

No perder de vista la Gran Meta

Y la segunda imagen, con similar enfoque: El Plan de primer año, que deriva en el plan del segundo año, el del tercero, requiere mirar permanentemente la Gran Meta, el resultado SMART, concreto y específico que necesitamos cumplir a largo plazo.

La gran meta, llamada también la Visión de futuro, no debe confundir con la Visión/Misión contexto de arranque con el cual iniciamos la Planificación estratégica participativa. Por tal motivo la destaco como Gran meta, muy concreta, medible y seguible a través de los indicadores y medios de verificación definidos en el diseño inicial del PEP, a través del tiempo, desde el primer al último año del horizonte estratégico establecido.

Esta es una invitación a observar siempre el futuro resultado esperado y definido, pues la principal labor del equipo líder de línea es velar por el futuro, poniendo foco en lo estratégico, no en lo contingente.

Y esto por muy obvio que pueda ser, no es fácil en muchas ocasiones.